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日志

 
 

经营者非财务舞弊表现及对策  

2009-09-29 16:28:09|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 经营者非财务舞弊,是指经营者利用董事会授权,采用非财务手段,以职务便利损害公司利益谋取个人利益的行为。它有三个典型特点:一是层次高:作案者为公司总经理、副总经理及其授权人。二是隐蔽性强:不直接从公司财务账册中体现,因而难以从会计审计角度发现问题,三是数额大:转移公司的利润一般数额都不小。

一、经营者非财务舞弊的手段

1. 扩大职务消费范围。职务消费历来是经营者侵吞公司财产的最普通、最便捷的途径,但这种手段一般数额不大,且容易引起董事会怀疑。因此大部分经营者比较收敛,大胆狂为的不多。其手法主要有:(1)将个人消费的开支,让办公室主任、司机、秘书或其他亲信作为经手人角色,自己作为审批人进账。(2)虚构业务人员(比如驻外办事处人员、聘请顾问、销售人员等),将自己的一些业绩说成是虚构人员的业绩,坐吃空饷。(3)夸大公共关系的难度,报销应酬费用。(4)直接配置不应该享受的服务人员、设备、补贴项目。

2. 阴阳合同转移利润。主要特点是让采购的客户两次向不同账户付款。一是在商定价格时分别产品(服务)价格和中介费两部分,价格部分的合同直接汇入公司入账,而中介费(如咨询费、手续费等等名目)汇入经营者指定的其他公司账户或直接提现。对于提供产品的公司、投资项目等还可以编造该业务是某某介绍必须支付服务费等理由。一些银行在贷款时也采用基准利率部分进银行账,上浮部分作为手续费进三产公司作为“小金库”,也有直接落入行长腰包的。

二是外贸公司以及客户不要正式发票的公司,订立的主合同货款进公司账,再订一份补充合同货款汇入经营者指定的海外账户或其他账户。所有者只能通过同类公司销售同类产品的毛利率上判断,但基本上查不到实证。更为心狠的经营者甚至将外贸订单直接让客户将全部款项汇入经营者的海外账户,然后以坏账向公司报损。

3. 关联交易转移利润。设立经营者、经营者亲属或经营者实际控制的公司,负责公司的采购或产品销售,以及提供其他服务等。再利用经营者对原材料采购、产品销售及服务的定价权,将利润转移出去。这是所有公司对付税务部门的利润转移方式,即国际上所谓的“BVI国际避税”法。税务机关对此有一些对应措施,但实际效果有限。

4. 索取回扣增加成本。经营者往往具有大宗商品采购的定厂商、定价格的权利,一些谨慎的经营者采取先将对方价格压到明显低于市场价的水平,然后在订立合同时确定低于市场价格,高于谈判价格的书面价格,将差价以回扣等方式窃为已有。而一些贪心的经营者则敢于明显高于市场价格订立合同,索取回扣,这在某些产品市场竞争不强的甚至独此一家的情况更为方便。

5. 转移经营研发成果。公司都有自己的商业机密和经营渠道,经营者可以在几方面进行转移。一是直接转移订单,利用公司开发的销售渠道将订单转给自己控制的公司,或者他人公司谋利。二是转移科研成果,将技术配方和工艺倒卖他人谋利。三是设立“老鼠仓”,以低于市场价格取得公司产品和资源,以高于市场价格卖给公司产品和资源。如投资公司在买卖股票时在公司建仓前先建仓,在公司抛售前先抛售。

以上为经营者个人舞弊的一些做法,还没有包括公司小团体舞弊设立“小金库”的一些损害股东利益的行为。

二、公司存在经营者非财务舞弊的共同点

1. 公司没有预算或预算走过场。预算管理是一项“阳光工程”,真正认真细致推行预算管理的情况下,每一项开支都有历史比较和横向比较,这就为舞弊设置了一道障碍。因此,舞弊比较严重的公司一般没有预算管理或预算管理只是形式。

2. 公司内部控制中没有落实双人制衡。除非是所有者直接经营公司,否则公司经营管理有一些必须的不相容职务分离是不可省略的。比如会计与出纳、采购与生产、定价人与执行人、审批人与经办人等等。凡是出现舞弊现象的公司,均是经营者以效益不好要尽可能少招员工,公司是一个人顶三个人用等等冠冕堂皇的理由,拒绝分离不相容职务,以达到把水搞混的目的。

3. 经营班子成员被列在内控制度之外。一些公司往往制度看似很健全,但往往都有一句要命的话“特殊情况由总经理决定”。这种把经营者列在内控制度之外的做法,人为地制造了经营者舞弊的温床。“瓜田不纳履、李下不整冠”,从道理上说经营者对于有舞弊之嫌的决策应该主动避嫌,但往往在提高效率、部下水平太低的借口下“越俎代庖”,由总经理行使采购员的职责,失去了一级监督一级的机制。

4. 董事会弱化或监事会没有监督能力。公司治理结构不完善是导致经营者舞弊的重要因素。目前大部分公司甚至上市公司的公司治理是形式主义,表面上董事会、监事会一应俱全,且姑不去说董事不懂事的问题,就是这两个组织也基本没有发挥作用。监事的职责主要是监督经营者的,但不少公司一些诸如采购大宗物品货比三家、重大工程招标制度、确定工程单位的人员不得负责监工等等最基本的原则也没有得到落实。“没有监督的权力必然导致腐败”、“绝对的权力就是绝对的腐败”,这已经在古今中外的政坛上反复被验证,在企业也毫不例外。

三、对策的措施

1. 资产所有者必须有与经营者共享经营成果的胸怀。任何舞弊都必须具备三个基本条件:即动机、条件和作案能力。在充分竞争的市场里,经营一家公司并确保有好的效益是非常困难的事,这必须是优秀的人才才能做得到,而优秀的人才是有自己的培养成本的。当今社会缺少的不是资本、不是机会,而是人才。因而必须在薪酬制度、激励制度上真正体现尊重人才。如果资产所有者做到对超出行业平均资本回报率的利润,大部分给经者和员工,小部分给股东,经营者的舞弊动机将大为减少。对于难度较大的公共关系,事先可以设定奖励金额,事后确保兑现。

2. 资产所有者必须始终贯彻以德为先的用人观。任何内部控制措施都没有办法解决两个问题:即最高控制者将自己列在内控制度之外和两个或两个以上人员联合舞弊。因此,选择经营者必须把个人品行放在第一位考虑。股东的大度不可能消除舞弊的动机,正如“农夫与蛇”的故事,对待蛇你再仁慈蛇也要咬你。因为舞弊得到的是100%,而奖励不可能是100%。“有德有才是正品、有德无才是次品、无德无才是废品、无德有才是毒品”,对于有舞弊前科和品行不端者,不要抱有控制使用的幻想。你想控制老鼠守食品仓库,可能比你自己直接守仓库还要累。

3. 真正推行全面预算管理。混水才能摸鱼,任何经营者想利用职务之便舞弊,必须先把内部管理搞乱。而全面预算管理是一块“明矾”,它起到把混水澄清的作用。一个总经理认真细致地推行全面预算管理,至少说明他没有主观上去舞弊的动机。但全面预算管理是一把“以刃剑”,它以规范的成本管理、规范的发票管理为前提,如果交易背景与账面单据不符。比如做大成本避税、使用虚假发票逃税、非法开支合法化处理等,就没有办法进行真正的事中控制和事后检查。“鱼与熊掌不可皆得”,混水摸鱼可以节税,但它同时为经营舞弊创造的条件。

4. 不以节约成本为由忽视对重要岗位的双人制衡。任何管理都是要成本的,内部控制更是一项化钱的工程,ERP、SAP等上百万元投资的管理工具,可以从根本上防范和减少经营者舞弊的发生。但对于一个小企业来说,重要岗位的双人制衡,以及审批者不操作,操作者不审批等等基本的内部控制措施是必须做到的。在商品经济条件下,人都是经济人,靠经营者自觉肯定不是长久之计。

5. 健全决策机制,不搞“一支笔”和防止“一个人说了算”。公司的费用开支和成本开支,必须有分项目授权管理审批制度,而不是总经理“一支笔”。公司作为经营主体,不可能像政府机关层层汇报、层层审批,但必要的决策机制必须建立。比如长期采购商的确定,大宗物品的采购、重大客户的信用额度、标准合同文本、重大投资项目等,必须有少数服从多数的表决机制。

6. 明确界定职务消费范围。目前国家对公务员和国有企业总经理已经开始建立职务消费的制度,民营企业也应该有类似制度,明确制定年薪包含的范围,可以进入公司职务消费的项目和额度,变暗支为明补。

经营者非财务舞弊是公司治理中代理型治理“内部人控制”的重要课题,从根本上来说需要完善公司治理结构来解决,以上为抛砖引玉之举。

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